记者 乐骁立

    现在常常把转型升级放在一起讲，其实这是两种截然不同的企业改变命运的途径。升级是把原来的产业进一步进化、发展，而转型就是“重敲锣鼓另开张”。杉杉做的就是转型，从服装这一传统制造业转向新能源、新材料这一完全陌生的行业。这是杉杉顺应时代作出的改变。

    讲述人：郑永刚

    杉杉控股有限公司董事局主席

    1.我一直把自己定义为一个职业企业家，而且我也非常喜欢这个职业。巴顿曾说“战争是地狱，但我喜欢战争”，地狱是苦难，为什么喜欢？因为其中有让人喜乐之处。我觉得‘运筹帷幄之间，决胜千里之外’，做好战略决策，就是喜乐的来源。

    喜欢巴顿很大程度上源于我当过兵。1976年，18岁的我高中毕业后参军，部队的痕迹长久地刻在我日后的征程中。

    我真正投入改革大潮的时间是1985年。当时，我从县外贸部门被派到鄞县棉纺厂当厂长，在非常艰难的境地下干了三年，每年都成为纺织部先进生产者。因为业绩突出，1989年5月23日，我被调到国企甬港服装厂（杉杉前身）当厂长。

    甬港服装厂是一家资不抵债的企业，当时是行业倒数第一，连续三年更换三任厂长。我用了三年时间，做到品牌、规模、效益行业第一，并参与全行业的发展战略的制定。

    也许是因为我在行业中第一个推行名牌战略，以及我敢于决策的个性，当时许多媒体称我为“中国服装界的巴顿将军”。

    我接手甬港服装厂后，没有任何杂念，只是充满激情，一根筋地做企业。我不是做服装出身，对服装不了解，那时都是太太给我买什么就穿什么。为了学习，我从广东跑到内蒙，到各个市场去学习。每年还有三分之一的时间在国外，参加法国、意大利、纽约时装周，学习品牌和时尚。

    1996年，我腰椎尖盘突出，在家养伤。那时我住的房子是76.8平方米，在宁波丹凤新村19栋301。当时宁波市的一位领导来看我，到我家门口后又转身走了，他不相信这么大的老板住那么小的房子。他再给我打电话问，我说没错就是这里。他走进来，问郑总你怎么不住大点的房子？我说这房子很好啊，我是农村出来的孩子，有现在的条件已经很满足了。

    1989年我刚到甬港服装厂的时候，这家企业虽说是国企，但银行不可能贷款给你，因为你是负资产，没有信用了。我去找银行行长，给人家递烟，人家都不接。行长用宁波话讲：“给你贷款，就像在老江桥上往水里丢石头，丢下去就没了。”

    我是怎么突破的？我去找上海第二毛纺织厂厂长万德明，当时“二毛”有一批出口欧洲和日本的面料和辅料，存在库房里，时间久了会坏掉。我就去找他谈合作，想办法借来面料和针线纽扣这些辅料。又跟我太太借了3000元去买煤，把工厂锅炉捅开，开始生产。然后，我去请上海新世界时装公司的经理来宁波，去看工厂热火朝天生产的状况，并拿库房的面料和辅料做抵押，向他借了3万元。

    这3万元，我没用来发工资，而是拿到中央电视台打广告，“杉杉西服，不要太潇洒”。过去因为从没有服装企业在中央台打过广告，所以一炮而红。生产出的西装没有在浙江卖，全给上海，要占有至高点。

    我们生产的西装“薄、轻、柔、挺”，为了证明效果，就在上海商场的门口放几台洗衣机，把西装丢进去洗，现场晾干，果然笔挺。买的人很多，队伍排得很长，供不应求。一开始一套西装卖120元，我让人去物价局，查了没有涨价限制，就很快加价到240元一套，还是不够卖，价格再翻倍。那时做西装，利润率比现在做房地产利润都高。当时杉杉西服全国市场占有率超过37.3%。

    说到底，做服装，我干的就是一件事——将原来的生产型工厂改变成经营型的企业，用一定的经营理念去做企业。同一个市场，别人做生产，我做经营；别人做代工制造，我创建品牌。维度不一样，结果自然不一样。

    不过，那个时代很快过去了，随着中国市场的开放，国际奢侈品牌纷纷进来，我深刻地认识到，杉杉西服品质做得好并不意味着企业能做大。

    因为，在刚刚改革开放的时候，是物质短缺的时代，供不应求的时代。当中国逐渐进入商品经济时代时，杉杉的时尚基因不足以满足人们日益增长的物质需求。于是我在1997年，那个中国服装产业最火的时候，开始寻找下一个具有爆发性增长空间的产业。