第B16版:逐梦40年·澎湃 上一版3  4下一版
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2018年11月16日 星期五  
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邱智铭:梦想和愿景一步步放大

    记者 崔凌琳

    在文具行业,有一个重量级的人物,他把一支国产笔卖到600多元;他用自有品牌杀进了欧洲麦德龙、美国沃尔玛;他与美国“大腕”过招,结盟欧美巨头应对“洗牌”……

    他,就是邱智铭,贝发集团掌门人。人们给了他许多了不起的称呼——“亚洲笔王”“25年文具行业黄埔军校校长”。

    1993年,改革开放的第二波浪潮推开了贸易大门。有赖于此,邱智铭一次又一次将贝发的笔卖到了国外,一步又一步地将贝发由家庭作坊不断集团化、国际化、全球化。

    讲述人:邱智铭

    贝发集团股份有限公司董事长

    1.广交会上掘回第一桶金

    1992年邓小平发表南巡讲话,36岁的我选择从开发区工业公司贸易部辞职,从父亲手中接过了风雨飘摇的家庭作坊。

    开始的时候,我和千千万万的初创者一样,对于自己的选择也比较迷茫。那时候,其实还有很多的不确定性因素,总有一些思想比较顽固的人还会喋喋不休,质疑政策会不会收,甚至政局会不会变。

    1993年,宁波喊出了“千军万马做外贸”的口号,凭借宁波独有的港口优势,大力鼓励企业发展外贸。这段时间,基本上每年都以数以百计算、千计的企业注册外贸公司。贝发顺理成章地加入了第一批“走出去”企业的梯队。

    在那样的大环境下,说实话,你多有眼光其实都是瞎说,能想的只是,“既然下海了,那就冲呗”。现在回想起来,在创业在前、规范在后的年代,胆子大确实比什么都重要。

    那年春天,我带上从余姚、温州、桐庐搜集样品以及自家作坊生产的2支多色圆珠笔和三角形塑料圆珠笔,单枪匹马就到广交会上推销去了。

    起初,只有国家的贸易公司才能拿到参展证,分配到摊位,工厂最多也只能拿到临时参观证,并且一天一办。我既没有参展证,也没有临时参观证,只有花50元钱,从“黄牛”那里买了一张参观证,进入会场。

    展会规定不能在一个摊位前立足,不能进入摊位去跟客户交谈,我就站在楼梯口,每天偷偷地给外商塞名片,默默记下客商的联系方式。就这样接连半个月,我从广交会上掘回了第一桶金——2.46万美元订单。

    之后的半年,通过主动联络、报价,我们又陆续拿到了不少订单。

    第二年参会,我们依然没有摊位,但因为有了老客户,可以约客商去房间谈了。接下来的几年,我们用高于标准价的3倍、5倍甚至更高的价钱买摊位参展。

    1998年,贝发评上了中国出口名牌,头一次拿到广交会的正式通行证,我们,终于登上了“大雅之堂”。

    2.梦想和愿景一步步放大

    当然,不只是广交会、华交会、香港展会,那时候,几乎是哪里有商机就往哪里跑的。而且,当时我虽然只做笔,但我会带上各种各样能做的产品样品,只要客户有需要,我就做。

    有南非的朋友告诉我,那边有个展览很不错,我想都没想就去了。

    当时在南非的一个台湾人告诉我,南非周边的莱索托、津巴布韦生意都很好的,你不妨去看一下。我苦于没有签证。他告诉我只要放100美元在护照里递进去就行了,肯定给办好。虽然有些忐忑,没想到试了一把,还真的成了。

    就这样,第一次去南非,我凭着一个签证和1100美元,一口气跑了12个国家。欣慰的是,我每到一个地方,基本上都能发展一批客人。

    我当时就想,南方人下南阳、山东人“闯关东”,不就是胆大嘛。

    从1994年到1996年,我一下子实现了2640万美元的出口额,折合成人民币已是2亿元。有了2亿元就敢想5亿元,有了5亿元也就敢想10亿元。在我看来,企业的梦想和愿景就是这样一步一步放大的。

    3.“让利创牌”

    最早萌生做品牌的想法是在1997年。初衷很简单,因为我按照要求给客人提供产品,每个产品都不一样,要是客户能够接受我的品牌,那我的产品就可以标准化。

    于是,我把产品打上了贝发的LOGO去卖,很自然,客人当时不接受,产品选好了,价格谈好了,最后签合同时,对方还是说要打他们的品牌,毕竟,那时候,我们的品牌一点说服力都没有。

    对方问:“邱先生,你们的品牌有什么支持?”

    我当时就蒙了,我全然不知,做品牌还要有“支持”政策。

    我灵机一动说:“支持有啊,你买我的品牌,我给你打折。”

    3%的折扣他不干,就给5%,再不够就10%。在我的利益诱惑下,有几个胆大的客人便“就范”了。就这样,“贝发”的笔卖开了,而一旦卖开,客商就倒过来指定要我的品牌了。

    用了三年,我们把“贝发”的笔卖到了俄罗斯、非洲、中东、南美洲。那时候生意好做啊,常常一个订单下来,就是十几个、几十个集装箱,按照15万美元/集装箱算,平均每个客户那里都可以收到100万~200万美元。

    “让利创牌”对于贝发品牌的发展来说,还只是一个商标阶段。2000年以后,我们开始了品牌升级。

    当时,贝发虽然在欧美主流市场开疆辟土,但客户依然不接受我们的品牌。向国际主流市场做品牌绝不是一件容易的事,我们得先了解客户的需求,得有设计能力,还得能帮助客户做品类管理等等。

    经过不断摸索,2004年,贝发记号笔开始以自有品牌进入美国沃尔玛超市。

    4.“中国贝发”一战成名

    正当公司发展顺利的时候,我碰到了一个“小意外”。两箱发往海外的笔,在跨海经过赤道区域时,因为禁不住60多℃的高温,出现漏油。我不得不赔偿客户双倍货款。但也正是这个意外,唤醒了我对“研发创新”的意识。

    事后,我找到了美国的科研单位,合作开发中性墨水笔和直液式针管笔,彻底解决了当时中国制笔业的“顽疾”。

    随即,我又开始搞自己的研发中心,每年都会提取不少于4%的销售额作为研发经费。贝发在国际上的口碑就此传开。全球最大的文具超市集团——美国STAPLES公司授予了贝发“国际文具产品创新奖”。这是贝发在全球600多家供应商中唯一获此殊荣,充分说明国际主流市场已经认可了“中国贝发”品牌。

    除此之外,我还成立了行业第一家企业技术研究中心,并设立了知识产权科,每年投入销售额的5%用于研发、技术改造和创新。也是在这一年,贝发与世界第一制笔企业美国Sanford打了一场关于商标和商业外观的“337官司”,最终双方握手言和,贝发,一战成名。

    当然,在贝发的发展过程中,企业的管理也是一步一步完善的。上世纪90年代初期,我们根本不会在意什么管理不管理。以前我们只有两个部门,一个负责生产,一个负责销售,至于技术、财务,都没重视,只要你钱给我收进来、付出去,剩下多少钱让我知道,这就妥了。

    这是那时候的时代特征。

    进入新世纪后,随着业务不断发展壮大,市场逼着我们不得不更新管理模式和思维,包括企业文化和团队建设等等。那时候,我们被灌输了一堆的管理学名词,慢慢去思考、去践行,逐步走上了现代化、规范化运作的正轨。

    记者手记

    从钓鱼到网鱼

    邱智铭说:“人的一生是不断学习、交流、分享的过程,也是不断精进的过程,你始终会发现生活中有很多的盲点、漏洞,要不停地修正……”

    他说,2000年前,他就是一个“大业务员”,那时候,从产品开发、市场销售到原料采购,基本上什么都干。

    他走过131个国家,闯进过非洲的难民区,到过艾滋病村庄。回想起最早走出国门做生意的场景,一向低调、沉稳的他,流露出一丝丝年轻时的冲动和不羁。他说,那时,他到俄罗斯大批发市场,把样品往那里一放,就问摊主“这个要几箱,那个要几箱”,自己直接填订单。对方稍一迟疑,商品就被别的摊位订走了。

    当时,中国商品非常受欢迎,很多物资供不应求。每去一次,邱智铭都能接回一两百万美元的订单,每去一个国家,就多一片市场。

    2000年后,邱智铭开始规范企业组织架构,从一个“钓鱼者”变成了“网鱼者”,即依托一大批专业人员让企业逐步智能化、标准化,并因此建立了自己的渠道和网络。这也让他们在后来复杂的市场变化中,处变不惊。

    说起创新,邱智铭充满了自豪。他始终坚持技术革新和管理革新,持续提升产品的性价比。他参与制定各类行业标准,并且通过创新赋予产品文化,甚至创新产业的盈利模式来提高整体竞争力。

    贝发现在平均每年有100多个新产品开发成功,年平均申请专利约100项,专利产品销售已占总收入的65%以上,自主品牌的经营业绩累计已达30亿元,贝发商标在世界72个国家注册,而在美国,平均每个人一年都要用上2支以上的贝发笔。

    “事实上,不只是贝发,改革开放给宁波一大批企业都带来了机遇,各个行业都有代表者。我们只是多数幸运者中的一个。”邱智铭不无谦虚和感激地说。

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