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    2017年初始，奉化农商银行从战略层面深入实施人力资源改革提升项目，创新建立“精兵简政提效能”“兵为将有创团队”“绩效激励强动能”的管理模式，以人力资源管理机制与体制的革新，推动打造一支强有力的普惠金融“铁军”，为全行事业倍速发展积蓄强大的内生动力。

    精兵减政，全面提升工作效能

    围绕“管控+服务”定位，打造高效组织架构。坚持以客户为中心，明确总行为管控中心和服务中心，构建扁平化管理模式，兼顾职能完整性、人员精简性和职能制衡性原则，业务发展与风险控制并重，对原15个部室、9个中心进行合并调整，精减为11个部室、7个中心，新设成立法律合规部，前中后台相互分理、相互支撑；重新整合理顺各部室职能，对以往存在重叠、主次不清的职责进行界定和划分，对跨部门的工作协同采用流程扭转的形式进行衔接，形成“架构合理、流程清晰、内控严密、管理科学、服务优质、运转有效、竞争有力”的管理体系。同时，明确支行为营销中心和利润中心，根据城乡经济人口情况、区域金融分布状况和普惠金融发展要求，调整网点和便农自助服务点布设，形成布局更合理、服务更高效、拓展更有利的网点服务体系。

    定岗定编，推进岗位管理精细化。基于业务流程的优化及对业务规模与专业度的科学分析，围绕“人员向一线倾斜、人才向业务靠拢、让专业人做专业事”的人员—岗位设计理念，对岗位任职条件、人员编制、人才配备进行合理优化和改良，精减总部管理人员、分流减少一线综合柜员、增加客户经理营销人员，重新设置部室、中心85个岗位，以达到“岗岗不虚设、人人有事做”的目标，并进行合理定编。同时，岗位设置充分体现战略要求与流程节点控制，岗位数量符合管理幅度要求，并体现经济化，岗位与岗位关系的协调性和配合性。区分“营销型”与“储蓄型”，按“1+N”模式配备分理处主任与客户经理，在实现整体“瘦身”的同时使优秀人才向一线倾斜，为业务开展夯实了人才基础，也为岗位的精细化管理奠定基石。目前，该行在职员工人数较之前下降10.7%，客户经理比例由原来的15%提升至26.5%。

    强化环节控制，推进流程高效管理。全面优化业务管理结构，建立总行—支行—分理处—便民金融服务点四级服务网格，网格片区点对点落实至每位客户经理，实行责任负责制，形成“人在网中走、事在网中做”普惠服务模式。目前，该行区域内网格片区（全区390个村和社区）的管辖客户经理配比由原来的一人10个村到如今的一人4个村。同时，强化科技支撑，开发集网点化管理、绩效考核、精准营销等为一体的绩效考核系统，实现客户经理T+1的绩效管理。

    兵为将有，凝心聚智建团队

    阳光赛马选干部。在全员调查、岗位数据测算的基础上，聘请第三方公司，组成专家评审组，按照“公开、公平、公正”的原则，实施中层干部竞聘。设置入围资格考试、目标公开竞价（竞比三年工作目标和规划）、现场竞聘演讲、评委提问评分等环节，现场公布竞聘分数和入围名单，当天出结果，并全程以录音录像，确保竞聘流程全透明化。通过人才选拔从“伯乐相马”变革为“赛场竞马”，为员工搭建了一个公平的成长平台，有效挖掘、储备了一批综合素质良好、懂管理、善经营、适应市场竞争需要的人才，并实现了从“要我做”向“我要做”的转变，激发干事创业的热情。目前，该行35周岁以下年轻干部比例从原来的21%提高到42%，中层正职干部平均年龄从45岁降低到40.4岁，副职干部平均年龄从38.7岁降低到35岁，干部队伍呈年轻化发展。

    招兵买马“双向选聘”。创建“团长选兵，兵为将有”的团队管理模式，该行党委充分放权，除留足50%的老员工外，其余由部室、支行“团长”自行“选兵”组建团队，包括分理处主任、中心主任等关键人员，一方面充分尊重员工个人的意愿,另一方面也反映了单位负责人对员工岗位匹配的认可，通过双向选择、优化人员配置，为成功竞聘的干部提供充分的人才支持；建立过错责任重追究的责任追究机制，员工的过错由团队共同承担，并在考核上予以扣分，充分体现“我的团长我的兵”权力与责任对等。同时，把优秀员工纳入后备人才库，按成熟型、成长型和可塑型有针对性地锻炼培养。

    分层分类实行等级管理。从经营管理的实际需求出发，打通操作岗位、专业技术岗位、管理岗位、营销岗位职业发展通道，设置管理序列、专业序列、营销序列、操作序列和技术序列五大类，并以岗位价值为基础，制定相应的等级标准和晋升通道，确保所有干部员工均能发挥潜能，为不同类型的人才提供职业发展的通道和才能发挥的舞台，实现从倒“Y”型向“H”型职业通道的转变。同时，按照“规模为主，兼顾质量”的原则，把17家支行分为4个等级；依据上年度业务指标排名，把客户经理分为资深客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理和见习客户经理5个等级，并实行定期指标末位淘汰制，既体现了岗位价值的大小，又体现了不同职位的高低，实现了人才的良性竞争。

    突出劳动价值，深化全绩效薪酬体系考核。

    以能定资，放大薪酬杠杆效应。以等级薪酬为基础，建立“责任与利益一致”的薪酬架构，围绕岗位胜任力，设置员工能力评价体系、绩效评价体系和发展与能力提升规划。取消奖金系数分配方式，按照“多劳多得、少劳少得、不劳不得”原则，搭建集“知识经验、环境条件、解决问题、管理监督、沟通协调、影响/责任”六位一体的岗位价值评估模型，以量化考核为主，定性考核定量化，开发总行员工、客户经理、综合柜员等岗位薪酬等级矩阵，并开展岗位价值评估，使薪酬与岗位责任及贡献有机结合。

    引入“能力与价值一致”的薪酬分配理念，依据岗位序列和等级结果，综合权衡岗位、能力、素质、资历等多项因素，并基于学历、职称、任职年限、业务考试成绩等指标评测结果，使不同岗位的员工因岗位的价值而获得差异化的薪酬，担任同一岗位的不同员工因能力和胜任力的不同而获得差异化的薪酬，有机体现人才的价值，激发综合素能强的员工的工作积极性。同时，配以胜任力的考评方式，加强对员工专业能力的重视，确保创新理念的接受和快速响应。

    以绩定奖，全面激发活力。根据综合绩效评估实现“业绩与收益一致”的激励目标，设定不同比例，把员工薪酬总额与个人工作业绩及其为单位创造的效益、风险成本、岗位责任等紧密挂钩，该行普通员工平均70%的薪酬与绩效挂钩，其中总经理、副总经理、支行行长、副行长、客户经理则采用薪酬全绩效考核模式，形成利益共同体，实现共创共赢。同时，重实绩、重贡献，对照年度绩效合约，按季对指标进度、成效、存在的问题等开展分析评估,认真查找工作中的薄弱环节和问题，每月排名，形成你追我赶的内部PK形式，实现了“注重团队构建”考核与“注重个人生态圈建设”考核的有机统一，确保有限资源发挥最大调节和激励作用，实现高效人力资源管理。

    作者系奉化农商银行董事长