宝新不锈钢生产车间一角。（记者 张跃 摄）

　　最近，宁波宝新不锈钢有限公司的出资方之一，日本日新制钢株式会社取缔役社长三喜俊典，给宁波宝新不锈钢有限公司发来一封贺信，对后者全体员工通过长达9年的努力，最终填平了公司成立以来近10亿元的历史亏损表示祝贺和感谢。

　　宁波宝新公司1999年在宁波开发区投产时，国内不锈钢生产企业仅寥寥几家，产品供不应求，企业连年盈利。然而好景不长，到了2005年，形势急转直下，随着国内不锈钢企业的增多，产能迅速提升，在供过于求的情况下，市场竞争也越来越无序化，不锈钢产品价格下跌。加之上游资源市场价格连续发生剧烈波动，随后又受国际金融危机的影响，到2008年底，该公司产生了3年亏损，企业累计可供分配利润为-9.88亿元。

　　2009年1月份，宁波宝新公司实现扭亏为赢，至此后到今年6月份已经连续66个月实现盈利。在此过程中，国内不锈钢行业“供大于求”情况并未有根本性转变，市场总体行情始终在低谷徘徊。

　　记者在采访中发现，产品销售理念的及时转变以及由此引发的产品开发思路的变革，加上对内部管理的持续改善使生产管理效率提升，帮助该企业在市场环境持续不利的情况下走上了一条稳定发展的道路。

　　销售理念的转变———

　　从依靠代理商，到完全自主开发市场，找到了直供用户

　　2008年之前，宁波宝新公司产品完全通过代理商销售，公司销售部门9个一线销售人员，每个人手上有一定数量的产品配额，直接面对代理商。

　　“2005年之前行情好的时候，‘坐’在公司里也能把产品卖出去。”该公司销售部负责人告诉记者，但市场环境恶化后，代理商要么不来了，要么压价，最终结果是销量的逐渐萎缩，最困难的2007年和2008年，订单越来越少，产量接连下跌，企业持续亏损。

　　2008年，针对当时严峻的市场形势，宁波宝新公司决定改变这一状况，要求销售人员主动出去找市场，即从“坐商”转变为“行商”。

　　“自己手上有客户，发展才有底。”上述负责人告诉记者，通过网上找客户信息以及借助宝钢集团贸易平台等方式，2008年，宁波宝新公司在之前直接客户为零的情况下，在全国范围内“撒网式”开发市场。

　　长江以北的北方市场，宁波宝新公司原先只有10余家用户，还是通过代理商建立的关系。2008年开始负责北方市场业务开发的一位销售人员告诉记者：“首先分析市场，看有哪几个目标行业，然后聚焦客户，一家一家去跑，最后再重点渗透。”2年左右后，北方市场的订货客户一度增至100多家，订货量增加了10倍左右。

　　位于山东的某国内电器著名品牌公司作为宁波宝新的用户，原先每个月的用量是几百吨，且不是宝新直供。变为“行商”后，2009年，该公司成为宝新的直供客户，目前一年的供货量有1.6万吨左右。

　　在订单逐步稳定后，宁波宝新公司于2009年开始推行“勤商”，要求销售部门既要走出去，还要以勤补缺，寻找市场契机。

　　通过持续不断的市场开发，目前，类似上述电器公司这样，宝新公司直供客户共有148家，这些客户不锈钢用量占宝新年产量的70%以上，而每年的订货客户总数则超过千家。在始终坚持产品“薄特精优”差异化精品战略的基础上，宁波宝新公司在家电、能源、集装箱、轨道交通、电梯等八大行业，与大量行业排名靠前的企业建立了长期稳定的供货关系。

　　从2009年5月份再次实现满负荷生产至今，宝新公司产品始终供不应求，企业通过改进生产线等方式，2012年和2013年年产不锈钢产品总量超出设计产能。

　　产品开发思路的转变———

　　满足客户需求，为客户创造价值，以技术换取市场

　　“勤商”让宁波宝新公司与老客户始终保持第一时间的有效联系，并能够持续开发新客户群。但在激烈的市场竞争中，这显然还不够。2012年底开始，公司正式提出“慧商”。

　　公司销售部负责人告诉记者，所谓“慧商”，就是宝新要更多帮助客户解决问题，创造价值。“从某种意义上说，我们与客户的关系越紧密，客户就越不容易流失。”

　　这需要公司产品开发部门的全力配合。

　　“宝新刚投产时，只是做大路货，生产３０４、４３０、３１６Ｌ、４２０Ｊ２等少数几个钢种，在市场上谈不上有明显的竞争力。”该公司技术中心负责人告诉记者，但2008年销售“走出去”后，情况慢慢发生改变：为客户提供个性化服务越来越成为常态。

　　以研磨品（磨砂表面）为例，原先宝新公司的不锈钢产品表面纹路比较深、长，完全是企业自己的风格，2010年，苏州一家大型电子行业企业提出希望纹路能再细腻点，宝新公司为此花费半年多时间反复试验，多次和客户确认，最终使产品完全达到客户的要求；为国内某厨卫生产企业开发的厨具灶面不锈钢磨砂表面，更是在现有设备不能满足生产要求情况下，将设备进行改造后，又反复调试了一年多，终于达到了客户期望的效果。

　　类似的例子不胜枚举。技术中心负责人告诉记者，到今年上半年，公司为特定客户量身定制的产品已经超过总产出的80%，去年一年这一比例为70%多，2005年之前仅20%左右。

　　在这个过程中，宁波宝新公司不锈钢钢种也从投产之初的4个增加到目前的近40个，不锈钢产品表面品种从最初的5种，增加到目前的30多种，新增的品种基本都替代了进口。同时，该公司还涌现了一大批产品附加价更高的ONLY ONE、NO.1（独有领先）产品，今年上半年，两者相加产出比重已经占到总产能的42%左右。

　　内部管理的持续变革和改进———

　　降低运营风险、节省成本、提质增效

　　除了为产品找到市场，2008年下半年开始，宁波宝新公司还在企业内部实行了一系列的管理变革和改进。

　　该公司成立之初，运营方面很多参考日本同行企业的做法，比如原材料的高库存，占用了大量的资金。

　　2005年以来，包括镍在内的不锈钢生产资源的价格持续波动，以及不锈钢产品本身的价格波动，让宝新意识到了其中的风险。该公司先后确立了“当月采购、当月生产、当月销售”的“Mbps”管理模式，以及“原料即时消化、物流即时优化、保留即时处置、设备即时保全、销售即时跟踪”的“5J”经营理念，最大限度减少了资源对成本的占用，提高了企业内部生产运营的效率，降低了风险。

　　又比如，产品经理制的推行。目前，宁波宝新公司产品所属的每个行业都对应一个产品经理，产品经理眼睛不仅要盯着产品的生产进度和质量，还要关心产品的市场及利润情况等。

　　2012年年底，该公司在生产机组开始推行机组经理制，使生产的现场管理者从“生产者”向“经营者”转变，大大激发了一线员工的生产积极性，同时有效降低了生产成本。

　　今年上半年，宁波宝新公司实现利润超过1亿元。