市机关事务管理局课题组

    机关后勤服务，是指为保障机关正常运行组织提供的必要劳务，包括公务用车服务、公务接待服务、会议服务、餐饮服务、卫生保洁服务、绿化服务、房屋修缮服务等，属于第三产业中服务业的范畴。从上个世纪80年代中后期开始，机关后勤服务社会化作为机关后勤体制改革的方向和目标逐步得以确立。三十多年来，各地对机关后勤服务社会化进行了长足探索，积累了不少好的做法和经验，也存在着不少问题和困惑。为此，宁波市机关事务管理局组建了调研工作小组，就宁波市行政中心的后勤服务外包进行了深入调研，在总结经验、梳理问题的基础上对机关后勤服务社会化做了思考，以期更好地推进机关后勤服务社会化工作。

    一、市行政中心后勤服务外包的做法和初步成效

    市行政中心于2012年底全面建成并通过省发改委等部门组织的竣工验收，是目前宁波市规模最大的机关集中办公区。如此规模的集中办公区域及其相应体量的机关后勤服务在宁波历史上尚属首次，市机关事务管理局原有的机关后勤服务团队难以满足现实需要。因此，市机关事务管理局决定在市行政中心实行后勤服务外包、走社会化的道路。主要做法是：

    1、以物业联合体招标的方式确定承接主体。由于市行政中心的后勤服务规模比较大，而当时物业服务的承接主体力量普遍比较弱，很难由单独的一家公司承接所有的外包服务。因此，通过招标，由一家优质的宁波本土物业公司和一家星级酒店共同组成服务联合体独立承包。两家企业分工协作，整合各自的专业优势，共同为行政中心提供高品质的后勤服务。

    2、实行清包模式、重要部门和关键岗位坚持自主服务。市行政中心后勤服务外包的方式采用清包模式。即业主方（市机关事务管理局）自主采购管理所有物耗，由物业联合体按照约定的标准提供相应的服务。同时，以机关大院服务中心（市机关事务管理局所属事业单位）为主，建立统一的行政物资采购平台，建立健全物资采购制度以及采购实施的报价、询价、定价的规范流程，有效控制采购成本和质量，实现经济效益和社会效益的最大化。

    3、构建立体监管机制、建立健全考评体系。在行政中心成立后勤外包项目监督委员会，作为物业联合体服务的最高监管机构，下设综合、工程、安保、会议、餐饮、绿化保洁监督队伍，在物业联合体进行“日自查”的基础上，通过考核平台系统和月考评机制对物业联合体承担的服务内容分别进行“周巡查、月考评”。

    4、实行管办分离、推进管理服务职能分开。社会化团队的进入，加快了后勤管理体制的改革。在市行政中心的管理体制中，职责清晰、各负其责的三位一体、“管办分离”的体制逐步形成：由局机关负责设计管理服务模式、制定制度标准和督查考核办法；由机关大院服务中心负责市场化团队日常监管、重要岗位提供服务、所有物品采购成本核算等；物业联合体则提供具体机关后勤服务。

    从2012年实行后勤服务外包、走社会化道路以来，市行政中心后勤服务品质得到了显著的提升，获得了广大机关干部的充分好评，取得了阶段性成效。主要表现为：引入了市场竞争，提升了服务水平；转换了保障机制，提升了综合效益；提升了管理水平，改善了政府形象。目前，市行政中心的后勤服务成为一张“亮丽”名片，其运作模式还在市级其他集中办公区域和部分县（市）区行政中心进行复制并取得成功，发挥了较好的辐射效应。

    二、对机关后勤服务社会化的思考及对策建议

    通过宁波市行政中心三年多来后勤服务外包的实践，我们深深地体会到，机关后勤服务社会化，绝不是简单地向社会购买服务、从而把机关后勤服务无原则地推向市场、推向社会。这是一个复杂的系统工程，需要牢固树立全面、协调、可持续的理念，既面向未来、又面对现实，因地制宜，把握好改革的范围和“度”，把节约、可控、渐进和融合贯穿到机关后勤服务社会化的全过程。

    1、节约是评判机关后勤服务社会化成效的基本标准。机关后勤社会化的初衷是降低行政成本、推进节约型机关建设。在现实的情况下，如果不能统筹利用好原有的机关后勤服务资源，那么向社会购买服务、引进社会团队，无疑是新增加了机关后勤服务的运行成本和管理成本。因此，评判机关后勤服务社会化是否取得成功，在看运营成本是否下降的同时，还要算“大账”、看协同力。

    2、可控是把握机关后勤服务社会化方向的根本原则。把机关后勤服务推向社会，可控是重中之重。这主要是要做到：一是主体可控，要对参与机关后勤服务的社会力量具有调配和选择权；二是过程可控，要对社会力量参与机关后勤服务的全过程各个环节进行指导和监督；三是结果可控，要对社会力量所提供的服务进行评价、考核与纠正。

    3、渐进是推进机关后勤服务社会化发展的基本路径。机关后勤服务的范围广、门类多、历史遗留问题也多。因此，推进机关后勤服务服务社会化不能一蹴而就，必须分类分批、逐步推进，不能搞“一刀切”，关键是要从实际出发、看哪种方式更适合现实的需要和要求。

    4、融合是体现机关后勤服务社会化“生命力”的主要元素。融合，即实现企业文化与机关文化的融合，原有后勤服务团队与社会化团队的融合，社会化团队与建筑工程设备、信息化系统等的融合，社会化团队之间的融合等等。机关后勤服务社会化通过购买服务等方式，把不同的社会力量凝结在一起，需要一个较长的相互学习、相互碰撞、相互磨合的过程和自我平衡、共同成长的运行机制。

    当然，市行政中心的机关后勤服务社会化也仅是刚刚起步，需要不断探索推进：

    一是加大理论研究，廓清基本理论问题。目前，围绕机关后勤服务社会化改革的很多理论问题还没有研究清楚，如对机关后勤服务社会化的内涵、外延、具体实现方式，乃至最终的方向和目标等，还存在争议，意见还不统一。我们将在加大实践探索的同时，加强基础研究和决策研究，力争对机关后勤服务社会化的认识能够更进一步，夯实机关后勤服务社会化改革的理论基础。

    二是制定相关政策，出台后勤服务标准。机关后勤服务社会化改革作为市政府经济体制改革的重要内容，我局将适时出台指导意见，明确改革的方向、原则、步骤和具体的改革举措，制定机关后勤服务社会化项目引导目录，规范机关后勤购买社会服务的程序和标准等。

    三是转变用才观念，加大高端人才引进。随着机关后勤服务社会化的推进，要根本改变机关后勤服务人才发展战略，重点加大高端管理经营人才和信息化建设、工程设备等核心技术人员的引进和储备力度，以提高核心关键岗位的控制力和统筹管理水平。