《自由企业 ——释放员工，收获卓越》 [美]布莱恩·M·卡内 [法]艾萨克·盖茨 著 中国出版集团/中译出版社 2019.6

《奈飞文化手册》 [美]帕蒂·麦考德 著 浙江教育出版社 二○一八年十月

    朱晨凯 

    在企业追求制度化、标准化、信息化管理大潮中，把自由注入企业的管理理念，似乎不合时宜。本书连续7个月荣登法国亚马逊管理类畅销书榜首，书中所推崇的恰恰是这种“不合时宜”。

    本书以真实的企业故事为基础，讲述了很多不同一般的管理公司的方式，挑战传统的理念。作者用一个个生动鲜活的真实故事，带领读者走近那些赋予人才自由、释放员工潜力的自由型企业，看他们如何依靠员工获得了商业成功，阐明了以尊重和自由为基础的工作环境对企业发展的重要性，以及这一理念是如何使得企业业绩大幅增长、获得显著发展。

    有自由企业，自然就有其对立面——不自由企业。书中，作者将它们分成“怎么做”公司和“为什么做”公司两类。“怎么做”公司用层层叠叠的规章制度告诉员工该怎么做；“为什么做”公司以企业使命凝聚员工，以企业价值观引导员工，让员工知道自己是在为什么而行动，赋予员工行动的自由。

    作者剖析了“怎么做”公司的由来及其大量存在的社会基础。“怎么做”公司必然导致等级制、官僚制，使公司日益形成指挥—控制型文化，但它有着听起来合情合理的开始——员工不想多干活，也不想多学习，还想多占公司便宜……在这种认识下，等级制度应运而生，主管被赋予了教导和控制员工的权力，而政策和程序则顺理成章地将此种教导和控制进一步变成常规惯例。“怎么做”模式看似防止了员工偷懒、杜绝了浪费，其实本身产生了巨大的隐性成本，因为“怎么做”公司几十个、甚至上百个规章制度和程序，针对的只是“3%”的员工，增加了日常的管理费用，却降低了其余“97%”的工作投入度，从而给公司造成大量隐性损失。

    “为什么做”公司则恰恰相反。书中写道：“在丰田，决定操作工是否需要遵循程序的人并不是领班或者组长，而是操作工本人……这就是为什么精益制造必须有充分自主的团队相配合，标准至上的全员质量管理必须与持续改进和建议管理体系共存。”对自己的工作享有控制权，才是激发员工自主创新的动力。作者实地调研了许多实践“自由文化”的企业，追踪这些企业的创始、改变、发展痕迹，以及这些企业最终或坚守住了“自由”或丢失了“自由”的不同结局。虽然这些企业类型、规模各异，但作者一再强调“人们愿意改变，只是不愿意被改变”“人们只有在能够自主决定是否追求公司愿景时，才开始从情感上拥有这一愿景”，得到良好对待的员工反过来也将友好地对待同事和客户。

    在“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”问题上，作者的叙述带有一定不确定性，毕竟打造如此环境的难度，远远高于制定一大堆制度。本书的价值在于警示人们，制度化、标准化、信息化的所谓现代企业管理发展方向，并非那么确定无疑。书中所提到的企业案例覆盖众多行业，从高科技到制造业，从服务业到金融业、重工业，证明了“自由企业”不是空想，成功和自由的企业文化密不可分。

【精彩书摘】

    ■以自由企业“奈飞”为例：自由并不意味着混乱

    奈飞公司成立于1997年，不到5年时间就成功在纳斯达克上市，并在2018年5月25日市值超过迪斯尼，成为全世界最大的媒体公司。

    在奈飞，许多政策和流程被取消，并给予员工一定的自由度。但这并不意味着混乱和无政府主义。奈飞被许多人津津乐道的就是“取消休假制度”“取消报销政策和差旅政策”，但结果是员工并没有滥用这种自由。背后的逻辑就是对于“责任”的明确，包括清晰的目标和明确的成果。

    一是清晰的目标。奈飞构建起透明的文化，通过双向的沟通，确保每一位员工都了解公司的目标以及自己的职责所在。在奈飞，员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系并采取有效行动。并且，这样的高层视角的培养，是和双向沟通密切相关的，员工可以对上至CEO在内的所有管理者提问，并且自上而下树立起坦诚的榜样，不仅管理层要求部门领导者做到这一点，同时也指导员工做到坦诚。而且这样的坦诚也是双向的：员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言。

    为了验证沟通的成果以及目标的清晰，奈飞甚至开创了一个测试办法，即在休息室或者电梯里随便叫住一个员工，问他公司未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。如果说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

    二是明确的成果。在清晰目标的指引下，奈飞需要员工创造明确的成果，并且把成果和评估直接挂钩。对于落后于进度的成员，他们丝毫不客气。高敬业度不代表高绩效，要在适当的时候主动让员工离开。主动让员工离开这条准则，是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条，但大多数人最后也适应了。

    在责任清晰的前提下，奈飞就给予员工充分的自由度，并相信每个员工都是“成年人”，而且从招聘中就选择“成年人”，直截了当地告诉面试者，这里不是一家职业生涯管理公司，相信员工应该自己管理自己的职业发展。每一个岗位都要高度匹配的人，并且保证每个人都获得市场最高水平的薪水。

    相信每个管理者都希望自己的公司也可以成为奈飞这样的奇迹，相信每个管理者都希望自己的员工可以成为帅才，面临难题主动解决。但是当我们放大“自由”和“责任”这两个关键词的时候，奈飞给我们的启示不仅仅是在员工层面，更是在管理者层面。

    （图书信息由宁波市新华书店提供）