张 弓

    神奇的华为，国人敬佩，世界惊异。佩服之余，人们，包括企业界、理论界以及它的“敌人”，都想一探究竟：华为之所以成功，有什么秘密武器？最近，笔者发现，华为有一个别的企业少见的内设机构，叫蓝军部，这或许是它成功的神器之一。

    前不久，网上出现过一篇文章，标题是“华为蓝军批判任正非10宗罪”，因为有点出乎意料，笔者立即把它收藏了。第二天想找出来再细看一下，却发现不见了。上网一搜，来源于“华为、蓝血研究”的有关蓝军部信息，数量不少，内容也挺详细。

    从搜到的资料分析，可以得出一个结论，华为的蓝军部已经建立多年，它的职能与军队演习时“蓝军”的角色相似，模拟竞争对手，专门研究如何打败华为。这个部门应该是任正非同意设立的，说不定就是因他的主张而设置，因为他给了蓝军部至高无上的待遇：要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了——都不知道如何打败华为，说明你（水平）已经到天花板了。

    在网上，我还发现了一篇由蓝军部部长潘少钦整理的文章，标题是“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”，超过万字。下面摘引几段，以让大家对这个蓝军部的厉害之处有个初步了解。

    任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有时候指导过深过细过急，执行过于机械化、僵硬化、运动化。希望任总和公司高管尊重专家的力量，人力资源政策要有理性的反馈、优化和修正。

    任总强调聚焦的多，收的多，对新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

    任总这几年一直提倡多改良少革命，导致上上下下中庸之道用得太极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协，讨论讨论再讨论。改革不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。

    任总强调向美军学习，强调一线经历，强调海外经历，这本身没有错，但执行过于僵硬和一刀切，造成大部分经理白发丛生，缺乏朝气，这样下去，会扼杀真正有理想的优秀年轻人。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他没有来过中国。

    高级管理者（特别是老板、轮值），不能因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升级甚至跳级。要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

    任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不适用于其他业务。任总的很多话要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

    预备队是公司转型的战略之举，但战略预备队运作过程中有不少脱离实际，训战效果不好。

    ……

    仅就以上这些，已经可以看出，蓝军部“批判”的内容，都是企业运行和管理方面的重大问题，而不是“注意身体”“讲究方法”之类“鸡毛蒜皮”；蓝军部“批判”的矛头，直接指向任正非本人，偶尔捎带着其他高管，而不是看上去批领导、实际上批员工之类的“避重就轻”；蓝军部“批判”的语言，直接、犀利，不留情面，有些话上纲很厉害。更为难得的是，这些犀利直接的对老总的“批判”，不搞“家丑不外扬”那一套，不仅在内部公开，而且发到了网上，让全世界都知道。显然，蓝军部的“批判”，不是装装样子、走走过场，不是做个姿态、博点掌声，而是实实在在为了发现问题，做出改进，夯实基础，砥砺前行。

    从这篇文章中，我们也可以看出，作为大家公认和佩服的任正非，正如他的名字所喻示的，有“正”确的，也有“非”正确的。他的管理有些专断，他的要求有些片面，他的业务能力还不够全面。这些缺点与不足，与他的年龄、经历有关联。但是，任正非的了不起之处在于，不仅有自知之明，而且找到了克服和弥补自身不足的科学机制。正因为如此，华为在他的带领下，三十多年来一直扎实快速发展，在遭遇重大挑战时，又能沉着冷静、不卑不亢、底气十足。

    所以，笔者特别推崇华为的“蓝军精神”。企业规模不同，业务各异，但专门找碴的“蓝军精神”，肯定是企业的发展之神、成功之神、长寿之神！