【上接第1版③】

    然而公司内部有一些不同意见，毕竟现场施工单位多，交叉施工多，动车调试、系统联调和试运行统筹推进，这给地铁10多个专业、系统之间的磨合带来了巨大压力，对安全管理是一个不小的考验。

    “干工作，必须考虑风险，但是一味只考虑压力和风险而忽视工作的有效推进，也是一种不敢担当、没有作为的表现。”徐金平决定顶着压力前行。

    延长调试作业时间，统筹创新组织动车调试、系统联调等工作，紧密衔接调试工序和试运行……徐金平对运营筹备和安全管理作出最全面的预想，制定详尽科学的方案，严格落实安全管理措施，最终调试期“省”下了3个月时间，同时整个运营筹备过程中没有发生一起责任安全事件，也没有发生一起严重的职工劳动伤害事件。

    3号线一期运营筹备还创下了多个“首次”：首次由运营主导动车调试；首次不请“外援”自主实施系统联调；首次按照标准规范推进接管、验收、移交工作；首次采用泰雷兹信号系统；首次模拟了正式开通试运营，开通前一周完全按照正式开通的方式运转。

    “领航员”：重新布局运营组织架构

    3号线列车行车间隔几分钟最合理？同时上线几列列车？与1号线、2号线如何衔接？随着3号线的运营，宁波地铁正式步入多线运营时代，背后的地铁运输组织和科学管理面临全新课题。

    为了应对这一挑战，徐金平调任运营分公司后，就从组织架构调整入手推进改革，重新布局地铁运营格局。

    不迟疑、敢担当。徐金平在充分调研基础上，拟定了线网运营组织架构方案。

    徐金平说，要按照新的组织架构调整落地，很多员工岗位要进行调整，面对面与大家交流，晓之以理、动之以情，让大家感受到改革是地铁网络化运营的要求，也符合广大职工的长远利益、根本利益，充分化解了职工心中的疑虑。

    这次组织架构调整用了不到半年时间就顺利完成，强化了运营内部各单位以及专业之间的协同衔接，为迎接地铁网络化运营时代奠定了组织基础。

    徐金平推动建立了建设运营常态化沟通协调机制，积极与建设做好协调衔接。绝大部分运营需求得到了有效落实，把许多潜在的“硬伤”消灭在了开通前。

    徐金平说，我们根据新线线路里程和车辆配比数，结合既有线行车间隔、车辆上线使用率和客流情况，统筹调整新线和既有线的车辆配置数量，调有余而补不足，大大节省了新车采购成本。

    “创新者”：移动支付走在全国地铁前列

    “担当作为的精神不会自己长出来，它取决于内心是否真正播下了初心使命的‘种子’。”徐金平的这颗“种子”，在干事创业敢担当、为民服务解难题中茁壮成长。

    破常规、抓统筹，徐金平问计于“民”，积极对接市公共交通客运管理局、市公交总公司等单位，推动“轨道公交优惠换乘政策”落地，同时全方位、多层级开展绿色出行宣传推广活动，2018年客运量和营运收入增长均超过了10%。他还统筹线网资源配置，创新物资管理和维保模式，盘活库存物资4000万元，节约运营支出1.6亿元。

    徐金平走遍了全线所有车辆段、停车场和车站，带队对全线车站环境进行全覆盖、零死角的系统检查。他部署“亮靓工程”，深入开展车站出入口周边环境整治和车站标贴物瘦身行动，提升车站保洁工作标准。他启动推进“零距离、零时限、零缺憾”服务提升行动，将全线车站成功打造成全市公共服务示范窗口。

    徐金平还积极谋划“科技领航、创新发展、运营一流”的运营战略，银联卡、宁波地铁APP乘车码、腾讯乘车码、支付宝小程序等多种移动支付方式先后上线，票务移动支付走在了全国地铁行业的前列。

    在3号线一期建设前期过程中，面对局部建设成本增加等困难，他顶住压力，大力推动新技术运用。在他的坚持和推动下，车控室一体化、互联网+轨道交通自动售检票技术、“无塔冷却”直膨空调技术等新技术得到了应用。