胡建新 

    “沉没成本效应”，是指由于舍不得前期付出的时间、金钱、努力等方面的成本，以致选择了错误的、非理性的决策和行为方式，结果在“成本损失”的坑里越陷越深，离主观期待越来越远。

    美国著名的心理学教授亚科斯和布拉默做过一个实验——让实验对象花100美元，买了密歇根滑雪之旅的票，过了几天告诉他们，其实威斯康星滑雪之旅要好玩得多，而且票价只要50美元。于是，这些实验对象又去买了威斯康星滑雪之旅的票。又过了几天，教授告诉他们：“这两次滑雪之旅的时间有冲突，你们只能选一个。”结果是，大多数人选择了票价更贵的那个，而不是更好玩的那个。他们给出的解释是，选100美元这个，只损失了50美元，但如果选50美元这个，则会损失100美元。研究者指出，这恰恰是一个基于“沉没成本”的错误选择，因为最好的选择是给自己带来更好的体验，而不是为了避免或弥补损失。

    现实生活中，此类现象随处可见。比如，谈恋爱闹矛盾时，一方提出分手，另一方觉得，花了那么多时间、付出了那么多感情，怎么可以说分就分？于是死缠烂磨甚至走向极端，最终反而更让对方觉得不可继续交往，下定决心分手。又如，去影院看电影，发现票价不菲的电影原来很不好看，可因为不想“浪费”，哪怕更有意义的事情在等着他做，也要硬着头皮看下去。再如，对赌博的痴迷，也是一种“沉没成本效应”，赌赢了还想继续赢，赌输了一心想扳回，纵然输得倾家荡产还要举债去赌，指望好运就在最后一搏之中，结果自然是沉溺其中、越输越惨。

    如果生活中的“沉没成本效应”只关系到个人的成败输赢，自己造成的“沉没”只能由自己去承担“成本”的话，那么在工作中、事业上的“沉没成本效应”，就不仅仅是个人的事情了。譬如，有的单位和部门喜欢掩盖问题和矛盾，可越掩盖往往问题越严重、矛盾越尖锐，而越是严重和尖锐就越是不敢直面问题和揭露矛盾，于是在付出极其严重的“沉没成本”之后，又极力想挽回这种“成本”，继续掩盖问题和矛盾，直至最后无法驾驭局面和收拾摊子。还有的领导习惯于庇护部属和下级，明知属下犯了错误却不去批评和处理，其内心的考量是，部属犯错亦有领导的责任，唯恐处理属下会影响自己威望和单位声誉，于是不惜大事化小、小事化了。可领导越是庇护，犯错者越是感到无所谓，结果在错误的道路上越走越远，最后难以回头甚至坠入深渊，“护人”变成了“害人”。

    有些人之所以对“沉没成本”耿耿于怀，主要原因在于人有一大“天性”——损失憎恶。在涉及实际利益时，大多数人不愿意接受损失，当遭遇一次较为严重的损失之后，其阴影便会在头脑中久久萦绕、挥之不去；而在以后每次想到这种损失时，心情就会十分沉重，但凡做决策、办事情都会念念不忘，以致掉入“沉没成本”的陷阱而难以自拔。同时，由于付出了损失成本，许多人会产生尽快弥补损失的强烈愿望，这种愿望又会影响此后的选择和决策。也就是说，由于一味顾及过去的损失，致使为了挽回成本而不惜付出更多更大的“沉没成本”。

    其实，“沉没成本”是一种不可收回的成本、难以挽救的损失。既然如此，就应当毫不犹豫地放弃它！就像买了用不着的东西，要么及时扔掉，要么折价转售，倘若因为舍不得成本损失而把这种东西一直闲置在家里，不仅毫无用处，而且占据存储空间，妨碍家中整洁，可谓有弊而无利或弊大而利小。同理，企业生产经营，重在高质量可持续发展，不能沉湎于一时一事的得失，有些项目无论盈亏，该关停的应当义无反顾地关停，不能陷入短时盈亏的“沉没成本效应”之中而影响长远发展。

    一个人也好，一个单位也罢，无论做什么决策、办什么事情，重要的是瞄准未来、着眼发展，而不是纠结以往、沉溺过去。该放弃的，即使成本再大、损失再多，也要毅然决然地放弃。