已过花甲之年，依旧精神矍铄，健步如飞，在宁波开发区工作了12年，来自日本大阪的山田司郎已经深深爱上了这片土地。这12年里，身边的日本同事换了一批又一批，唯有他，留了下来。“直到现在，我还是保持每星期单休的习惯，手头上还有很多事等着我去处理呀。”山田司郎说。

　　导入“丰田模式”，一直坚持至今

　　2000年，日本员工工资开始不断上涨，为了降低成本，日本大和缝纫机决定在国外设立分厂，最后把地点选在了宁波开发区。2001年厂房建成后，山田司郎作为第一批日方人员被派到分厂指导建设。“当时厂房是租的，员工是新招的，一切都要亲力亲为。”虽然杂事多，但山田司郎要从高起点出发，决定引入丰田管理模式。

　　山田司郎说，虽然刚开始宁波大和只是进行简单的组装工序，但在他看来，只有形成了成熟的系统，公司才能长久发展。

　　但导入当时先进的管理模式也给山田带来了很大的麻烦。在装配中，按照丰田模式，员工生产完一道工序，然后就流转到下一道工序，每道工序都有精确的时间，员工只要在规定的时间完成即可，这样既可计算出整个产品的完成时间，也保证了质量。但实际上员工总是尽快完成操作，导致虽然完成时间比计划大大提前，但一旦大批量生产，存在次品隐患。“员工不太明白，为什么产品完成得多是错误的。”山田司郎发现反复解释行不通后，就从车间主任开始着手，利用业余时间开设专题讲座，还选拔了5名储备人才派遣到日本公司学习。“这些车间主任和一线员工都很熟悉，通过他们教导一线员工，比我去纠正的效果好很多。”山田司郎说。

　　而这样的管理模式在三年后才初具雏形，直到现在才进入稳定期，这期间，山田司郎对员工和管理层的培训一直未间断。“这样的模式不是一朝一夕能完成的，今后还要不断改进。”山田司郎说。

　　手把手培养技术工，保证稳定生产

　　宁波大和在创建之初就引进了国外成套原装设备，但在2002年，北仑能熟练操作这类自动化机器的一线员工少之又少。

　　山田司郎与其他两个同事组成了学习项目小组，利用星期六开展培训讲座。“当时一线员工有30多个人，经过摸底调查发现，员工的知识水平参差不齐。”山田司郎就从最基本的怎么看图纸开始教起，“怎么用刀具，怎么设置工艺参数，怎么检验产品，这些都要从最简单的开始。”

　　在培训过程中，山田司郎不仅要动嘴，还要“全身运动”。因为担心翻译不能把一些专用词汇和技术细节准确地传达给员工，山田司郎在开展理论讲解的同时，还亲自操作设备现场示范。一位在公司工作了10多年的技术骨干说，当时看着50多岁的山田副总不顾油污，亲自演示操作流程时，被这种敬业精神所感动，虽然学习比较枯燥，但还是咬着牙坚持了下来。

　　这样的培训持续了半年，班组长到一线员工逐渐掌握了这些自动化机器的操作要领，而这些“种子员工”也传承了和山田司郎同样的认真细致的精神，培训着后来的新进员工。

　　推动5S管理，60岁仍旧精力不减

　　2012年底，山田司郎又着手准备推出他的新管理制度：在全厂推行5S管理。两年运行下来，山田司郎对工作的激情让翻译江挺也有点跟不上节奏。“全厂巡视，接纳员工意见进行改进，理念灌输。”江挺说，每天山田司郎的工作计划都是满满的，丝毫看不出已经是花甲之年，反而是自己跟在他旁边工作一天，回到家后感觉比较累。

　　在宁波大和车间，5S合理化建议信箱被放在显眼的位置。“从去年4月份开始，我们已经收到了近百条意见，其中半数予以了采纳，并进行了改进。”山田司郎说，对于建议，他们既积极反馈，又给予奖励，同时在选拔晋升时也是优先考虑，因此员工积极性都很高。

　　山田司郎多年自学的中文，在全厂巡视时也派上了用场。“每天我都4点半起床，看日经新闻，再自学中文半个小时。”山田司郎笑着说，现在基本能听懂中文了。