图为复旦管理前沿论坛宁波专场现场。（郦丹滢 孙睿 摄）

　　见习记者 郦丹滢

　　通讯员  孙 睿

　　今年８月，宁波成为全国首个“中国制造２０２５”试点示范城市。我市中小企业该如何搭上这趟快车，进一步实现转型升级？在近日举行的复旦管理前沿论坛宁波专场上，来自复旦大学管理学院、华茂集团股份有限公司、宁波华联电子科技有限公司、中国农业银行宁波市分行投资银行部等单位的专家学者为此出谋划策。

　　通过自动化做精做专传统制造业

　　作为一家典型的中小型制造企业，宁波华联电子科技有限公司一直在尝试转型升级。华联电子总经理冯玮玮认识到，在当今的大环境下一成不变就等同于坐以待毙，必须想办法转变。

　　那究竟该怎样去变呢？这么多年来，华联电子一直致力于实现行业内的自动化。“能够不用人做的东西就想办法不用人来做”是冯玮玮与其他主管达成的共识。而通过尽可能地使用自动化设备与改善管理模式，华联电子的工作效率得到了极大的提升。

　　同时，为了尝试更多转型升级的动作，冯玮玮又另外开办了两家新工厂，其中一家在新三板挂牌。“作为２０多年的传统企业，华联电子有很重的历史包袱，很多东西难以改变。而现在有了新三板的平台，新的企业可以做到规范化经营，并且有步骤地进行扩张，适当地往产业链的上下游延展。”冯玮玮认为，这是一条比较切合实际、可以让宁波大部分传统制造企业尝试的道路。

　　“关键不在于你做什么东西，而在于你怎么做。”冯玮玮表示，“隔行如隔山，作为制造业起家的公司要去做别的东西太难。因此，我能做的也只有把原本在做的东西做得更精、更专。”

　　将类金融的思维融入传统经济

　　作为金融界人士，中国农业银行宁波市分行投资银行部总经理廖万可长期以来在思考这样一个问题：该怎样通过金融支撑宁波传统经济的转型升级？在此次论坛上，他首先强调了一个前提，那就是宁波的转型升级绝不能抛弃传统经济，反而应该以此作为核心。

　　近年来，宁波众多大企业尤其是雅戈尔、奥克斯这样的制造企业，逐渐往内向型经济发展。对此，廖万可认为：“从银行部门的角度来看，我们或许可以通过加入类金融的思维让传统经济重焕生机。”

　　在传统经济领域，实体经济的规模越来越大，但是资本会受到约束。廖万可为此建议，实体企业也可以尝试通过金融的手段让资产流动起来。比如应收账款、固定资产可以做成资产证券化，用融资租赁来处理另外一部分固定资产，或者在贸易过程中加入大量贸易融资的手段来减少资本的消耗。

　　此外，廖万可还提出，传统企业可以充分运用资本市场的手段来实现进一步发展。比如宁波均胜电子集团，就是从零开始依靠并购一步步发展起来的。其中较为成功的一个案例是均胜电子并购德国普瑞公司，在当时被称为“中国国内最大的民营企业并购国外企业”。

　　当然，并购的后面也有很多奥妙，比如可以换股、设立并购基金，以第三方帮助代持，等到上市后再通过定制的方式将企业装进去。因此他建议，企业家在进行并购的时候应该多一些类金融的思维。

　　既是传承者，更是创造者

　　作为传统意义上的富二代，华茂集团股份有限公司总裁徐立勋谈起这一身份来毫不避讳。但同时，他更愿意将自己定位为一个创业者。

　　跟大多数传统企业一样，华茂从事的是劳动密集型行业，因此想要在未来有所拓展，就必须有所创新。但创新之路究竟该怎么走？徐立勋说：“在创新之前首先要做好的是传承工作。传承并非仅仅是大众想象中简单的股权或财产的交接，更重要的是价值观和文化观的传承。”

　　“认清形势不跟风，追求效益不眼红”，是华茂在４０多年的发展历程中所传承下来的价值观。在这样的观念指引下，徐立勋一直将教育作为公司的立业之本，以此为基调布局产业链。在他看来，中国教育是朝阳产业，可以通过社会效益带动经济效益。

　　与此同时，在华茂转型升级的道路上，徐立勋也一直坚持发展实业。“实体经济是企业的根基，只有根基扎得更深，企业才能更长久地发展。”他说，从去年开始他退出了众多基金投资项目，专注于发展实体经济。

　　此外，徐立勋还强调要进行广泛的社会合作。他说：“现在是信息时代，没有人能独占商机，无论从事何种行业都会遇到同业竞争者，区别在于谁做得更好。因此我们需要讲究团队合作，整合社会资源。”

　　重点实现模式的转型

　　全国首个“中国制造２０２５”试点示范城市的成功申报，对宁波的产业升级提出了新的要求。作为宁波经济发展的重要驱动力量，中小企业该如何实现自身的转型发展？复旦大学管理学院骆品亮教授表示，中小企业的成长应重点实现商业模式、竞争模式与管理模式的转型。

　　首先，骆品亮强调要逐渐实现差价—吊钩—平台的商业模式转型。传统制造业往往采用的是差价模式，通过买进卖出赚取中间差价。但现在慢慢开始转向吊钩模式，即做低基础产品与服务的价格，再通过后续的耗材或增值服务来盈利。再进一步就做到平台模式，像很多电商平台，其自身并不卖东西，而是靠撮合买卖双方的交易，从中提取佣金、手续费来获利。

　　而要实现竞争模式的转型，骆品亮认为必须先从根本上转变竞争观念。一方面，企业之间应从传统的对抗博弈关系转为携手把蛋糕做大。另一方面，企业要学会从个体走向网络，强强联合形成错位经济、共享经济，整合集成产业链上下游优势的资源，攻克一些关键性、基础性的难题。

　　在此基础上，还需要逐步改变竞争战略和竞争焦点。中小企业必须从拼成本转向新的竞争战略，先锁定目标客户群、长远客户群进行细分定位，然后再帮助其实现价值创新。另外在竞争焦点上，企业的注意力应从价格转向功能，然后再慢慢转向体验，让客户忘掉价格，转而关注体验。

　　骆品亮还表示，可以从以下方面实现管理模式的转变：首先是产品定制化，即为用户提供其需要的产品，做到个性化的匹配。其次是员工创客化，让员工与市场对接，成为企业的共同创业者。另外就是研发社会化，不再是凭借一己之力做研究，而是利用社会化的资源、开放的系统来进行。